Jusqu’aux années 1980, la culture de la société était essentiellement technique. Le contexte économique favorable permettait de se concentrer sur l’obtention des performances.
L’accent était aussi mis sur les délais : voler à une date bien déterminée au Salon du Bourget, ne pas oublier un rendez-vous pris même cinq ans à l’avance… etc.
Avec la permanence de la crise, cette culture évolue. Les AMD-BA cherchent à intégrer les coûts financiers pour arriver à une maîtrise globale et rigoureuse de ses programmes.
Ayant pris conscience, dès 1982, de la diminution des besoins et persuadée, en 1986, que la crise de l’aéronautique serait durable, la société Dassault a défini et mis en œuvre une politique de rationalisation de tous ses établissements.
Les AMD-BA travaillent sur des hypothèses de production réduite que conforte l’évolution des marchés sur le long terme. Les écarts de compétitivité dus aux grandes séries se réduisent : la société se retrouve face à des entreprises américaines qui, elles aussi, doivent s’adapter aux séries réduites à faible cadence et à coûts compétitifs.
L’objectif de Serge Dassault et de ses collaborateurs est donc d’adapter la production aux seules commandes françaises tout en accentuant la recherche des marchés à l’exportation toujours aléatoires, les activités supplémentaires ainsi obtenues faisant l’objet de sous-traitance.
Pour ce faire, l’outil industriel est adapté pour éviter les doublons et pour intégrer la révolution informatique issue de la CFAO (CATIA). L’optimisation des sites et des moyens associés a permis de réaliser des investissements dans des domaines tels que l’informatique, la CFAO, les moyens d’études et de production, les nouveaux matériaux et toutes les autres activités touchant au métier d’avionneur – architecte industriel.
Parallèlement, la Société effectue d’importants investissements dans les matériaux composites et dans la robotique. Le personnel est sensibilisé à la maîtrise des coûts, à la recherche d’économies et à la planification. La mise en œuvre de l’ingénierie concourante, dont l’objectif est de prendre en compte, dès le démarrage d’un produit, son cycle de vie depuis sa conception jusqu’à son exploitation dans le respect des spécifications du client, a conduit la société :
Une étape importante de restructuration de Dassault est franchie grâce au développement de la CFAO qui améliore la productivité : la fusion des bureaux d’études prototypes (chargés des activités de développement) et série (chargés des activités liées à l’industrialisation) en est l’illustration.
La méthode de travail appliquée par la Société, jusqu’aux années 60, consistait à construire très rapidement le prototype d’un nouveau programme afin d’obtenir, dès que possible, des résultats d’essais en vol et appliquer d’éventuelles corrections avant le lancement de l’industrialisation.
L’industrialisation était entreprise, à partir de la définition ainsi acquise, par le Bureau d’études série et les usines qui avaient suivi de près la phase prototype et qui y avaient même partiellement participé.
L’évolution des techniques de fabrication, la complexité des nouveaux programmes et leur raréfaction, les progrès considérables du maquettage électronique, l’apparition de systèmes d’armes sophistiqués ont, peu à peu, rendu ce schéma de plus en plus inadapté.
Les outils modernes, intégrant la CFAO, permettent désormais de définir en même temps le prototype et l’avion de série. Désormais, il n’existe plus de prototypes mais des avions dédiés aux programmes de tests, fabriqués à partir d’éléments prévus dès le départ pour la série et dessinés grâce à CATIA.
Ces têtes de série sont tellement proches de la version définitive qu’elles peuvent être vendues aux clients ou conservées pour tester des systèmes ultérieurs.
En conséquence de cette évolution, les deux bureaux sont regroupés, à partir du 29 août 1988, en un seul Bureau d’études des avions militaires et de l’espace. De ce fait, l’atelier de construction des prototypes, implanté à Saint-Cloud, n’ayant plus lieu d’exister de manière autonome, est transféré, en 1992, près de l’atelier série de l’usine d’Argenteuil, avec lequel il s’intègre. L’usine de Mérignac a les mêmes responsabilités en ce qui concerne les avions civils.
Dernière évolution en date de cette rationalisation, le nouveau site de Saint-Cloud réunit en un seul lieu, autour de la direction générale, toutes les grandes fonctions de la société réparties sur Vélizy, Vaucresson et Saint-Cloud. Il a été élaboré dans le concept d’ingénierie intégrée. Il permet à toutes les équipes de travailler en commun en favorisant au maximum les échanges directs.
Le nouveau bâtiment accueille depuis fin 2000, près de 1200 personnes sur cinq niveaux totalisant 26000 m².
L’application de ces principes a permis aux AMD-BA, plusieurs années avant toutes les autres entreprises du secteur, de s’adapter au marché et maintenir leur rentabilité. Après quatorze ans à la tête de Dassault Aviation, Serge Dassault, atteint par la limite d’âge statutaire, propose au Conseil d’administration du 16 février 2000 que Charles Edelstenne devienne Président-Directeur général à partir du 4 avril 2000. Il est assisté au poste de Vice – Président-Directeur général par Bruno Revellin-Falcoz. Serge Dassault reste au service de la Société comme Président d’honneur et comme conseiller du nouveau président ainsi que l’avait fait Marcel Dassault auprès de Benno-Claude Vallières.
La longueur initiale de l’appellation de la société, « Avions Marcel Dassault – Breguet Aviation » (AMD-BA), s’avérant d’un usage peu pratique, notamment dans les relations commerciales et internationales, le Conseil d’administration du 19 juin 1990 lui substitue la dénomination sociale « Dassault Aviation ».
Dassault Aviation reçoit aussi un logotype retenu à la suite d’un concours interne lancé en septembre 1988, il symbolise:
Dassault Aviation est l’une des rares entreprises aéronautiques dans le monde à allier une activité civile et militaire avec les mêmes équipes.
Cela lui permet de faire bénéficier les avions d’affaires des technologies de pointe appliquées aux avions de combat (bases de calcul, études aérodynamiques, commandes de vol, matériaux composites, viseur tête haute, etc.).
La Société s’est positionnée dans le créneau haut de gamme, là où sa technologie de haut niveau peut le mieux se rentabiliser. Les concurrents y sont moins nombreux car les barrières technologiques et financières y sont trop importantes. Le lancement du Falcon 2000 et des nouvelles versions Falcon 900EX et Falcon 50EX permettent à Dassault Aviation de faire face à la demande.
L’activité militaire étant cyclique, il est impératif de répartir les risques en s’appuyant sur des activités diversifiées dans le domaine des compétences de la Société.
L’objectif de cette dernière, pour conserver et améliorer sa part de marché Falcon, est de renforcer sa compétitivité, notamment en réduisant les cycles de fabrication sans pour autant se retrouver avec des stocks d’invendus.
Pour préparer l’avenir de l’aviation civile, la Société s’attache à définir un programme de démonstration des principes nouveaux permettant une réduction très sensible des coûts à performance donnée : fuselage en thermoplastique, nouvelle voilure, etc.
Le marché des avions d’affaires ayant pris un essor mondial, il est apparu nécessaire de revoir l’organisation de l’aviation civile.
Le 1er janvier 1995, Falcon Jet Corporation, filiale américaine de Dassault Aviation, devient Dassault Falcon Jet. Cette modification d’appellation entérine un changement opérationnel et structurel de la branche avions d’affaires à réaction de Dassault Aviation par l’unification et la mondialisation des activités commerciales.
Entre 1996-1998, le site de Little Rock est modernisé. Sa superficie double et comprend désormais sept bâtiments supplémentaires dont un de réception, équipé de bureaux à la disposition des clients.
Cet agrandissement permet une meilleure organisation du processus de personnalisation des Falcon, entraînant une augmentation de la capacité de production à 60 avions par an tout en améliorant la qualité. En l’an 2000, il s’agit du plus grand site de Dassault Aviation dans le monde.
A partir de 1997, le niveau des ventes d’avions d’affaires, fortement soutenu par la croissance américaine, est exceptionnel. En 1999, la part des Falcon représente 68 % du chiffre d’affaires et 55 % des prises de commandes de la société.
La situation économique que connaissent les pays occidentaux et le bouleversement des grands équilibres politiques modifient considérablement le paysage industriel mondial de l’aéronautique de défense.
La transformation du contexte international affecte la production d’avions de combat dans le monde qui passe de 1 800 par an (hors URSS et Chine) en 1975 à quelque 300 appareils en 1993.
L’augmentation de la complexité des systèmes d’arme implique qu’à l’avenir, aucun des pays européens n’aura la capacité de financer seul un nouveau programme d’avion de combat. Le successeur du Rafale sera donc européen.
Le 23 décembre 1992, un communiqué du ministre de la Défense et du ministre de l’Économie et des Finances annonce un rapprochement structurel entre l’Aérospatiale et Dassault Aviation ainsi que le renforcement dans leur capital de la Société de gestion et de participations aéronautiques (SOGEPA), holding regroupant une partie des participations de l’État dans les deux groupes.
Puis, le 21 février 1996, le président de la République, Jacques Chirac, annonce le rapprochement effectif entre Aerospatiale et Dassault Aviation, interrompu par la dissolution de l’Assemblée nationale et l’arrivée au pouvoir d’un gouvernement socialiste en avril 1997.
Par ce rapprochement, le gouvernement entend favoriser la mise en œuvre d’une stratégie concertée de l’industrie aéronautique française dans la perspective des alliances qu’il apparaît nécessaire de nouer à brève échéance entre les principaux acteurs européens pour constituer un ensemble puissant et compétitif.
Un autre communiqué du 10 novembre 1998 précise que pour assurer la cohérence industrielle du nouvel ensemble, le périmètre de Dassault Aviation sera modifié préalablement à l’entrée d’Aerospatiale à son capital : Dassault Aviation acquerra les autres participations de Dassault Industries dans le domaine de l’aéronautique ; la participation de 34 % dans Dassault Systèmes sera sortie du périmètre, cette société ayant entre autres pour clients importants des concurrents d’Aerospatiale.
A la suite de la création d’Aérospatiale Matra (1999) puis du groupe privé européen EADS, Dassault Aviation se retrouve, le 4 septembre 2000, dans la situation classique d’une entreprise détenue par deux actionnaires privés (Groupe Dassault : 49,93 % et EADS : 45,76 %).
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